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Gestión de empresas familiares
Herencia de familia

Las empresas familiares son ante todo compañías que operan en un contexto profesional y en un mercado que establece la supervivencia del más apto. Se trata de un tipo de gestión que se replica en la mayoría de la pymes de Argentina, y que cuenta con sus propias debilidades y fortalezas. En esta nota analizamos los problemas que afrontan la mayoría de estas firmas; además de las herramientas y estrategias para enfrentarlos.

Falta de voluntad por parte de la generación anterior para renunciar en el momento oportuno, incapacidad de atraer y retener a sucesores competentes o ejecutivos profesionales no familiares; o la rivalidad entre los hermanos son solo algunos de los conflictos que se pueden presentar en las empresas familiares. Por ello de debe recurrir a ciertos instrumentos, como los consejos, las asambleas y los protocolos familiares; además de la ayuda de asesores externos.
Sin embargo, antes de comenzar a hablar de las debilidades, fortalezas y singularidades de esta gestión es necesario definir este grupo de pymes.
Existen tres elementos distinguen a una empresa familiar: el primero es que una familia tenga el 100% o la mayoría de la propiedad de la empresa; el segundo es que haya miembros de la familia que participen en la gestión o el gobierno de la misma; y el tercero es la voluntad de continuar y traspasarla a una próxima generación.
"Las empresas familiares tienen desafíos y particularidades que las distinguen de las no lo son. Los desafíos son conocidos y previsibles, entonces lo que puede hacer un empresario es prepararse para afrontarlos. Esto no quiere decir que no vaya a tener dificultades, sino que va a estar en mejores condiciones para sortearlas. Cuando se gestionan bien esas peculiaridades, las empresas familiares tienen ventajas competitivas que no tienen las demás. Una empresa no familiar lo único que busca es la renta pura y dura. En cambio la familiar tiene además un compromiso y un afecto mayor con la firma porque lleva su nombre, es un legado porque la fundó su padre o su abuelo. Cuentan con una visión a largo plazo y vocación de perdurar. A su vez, esto les permite tomar decisiones mirando más allá de los avatares, las circunstancias y la rentabilidad del momento. En todo el mundo las empresas familiares son la columna vertebral de los tejidos empresariales y tienen un alto impacto en las economías; por eso hay que cuidarlas", introdujo Ernesto Niethardt, socio director de Niethardt & Asociados, consultora de empresas familiares.
"Cuestiones como el afecto, la vocación, la rapidez en la toma de decisiones y la confianza constituyen las fortalezas de las empresas familiares. Sin embargo, estas virtudes muchas veces son solapadas por lo que se conoce como la falta de profesionalismo. Está probado que la mayoría de las empresas en Argentina y en el mundo son familiares, y es muy bajo el porcentaje que subsiste al procesos de cambio de generación. Además, la mayoría de estos fracasos tienen que ver con la falta de profesionalismo. En tal sentido la capacitación interna genera instrumentos transparentes para la gestión de la empresa y de la familia. Sobretodo aprender a separar los distintos subsistemas que la conforman: la propiedad, la familia y la empresa", adicionó Diana Tuma, coordinadora ejecutiva del Instituto Profesional de Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21.


DEFINIR Y FORMAR AL SUCESOR.
Tal como se explicaba en la introducción uno de los mayores desafíos de las empresas familiares son los procesos de sucesión. No se trata de un momento o un hecho, sino de un camino que lleva años recorrer.
Sobre este tema Guillermo Perkins, docente de la IAE Business School, explicó: "Cuando hablamos de sucesión hay que verlo desde dos dimensiones. Una es el proceso de dos generaciones que van avanzando juntas, y la otra es el resultado de ese progreso, la foto final de quien tomará las riendas". Además, remarcó que en ese camino se puede descubrir hasta dónde los hijos del actual dueño están interesados en la empresa. Sobre este punto existen cuatro niveles:
• El primero implica estar interesado en la empresa como familiar y nada más. Existe una sucesión en la familia y se va descubriendo quién es el candidato en el proceso de la vida misma.
• El segundo nivel implica la sucesión de la propiedad. El derecho sucesorio indica quiénes son los dueños obligados; por lo tanto la tarea es enseñarles a ser socios. Enseñarles a querer ser dueños y cuál es la diferencia entre sociedad y propiedad.
• El tercer nivel de involucramiento es la dirección. A medida que los hijos van creciendo se perfila quién tiene visión estratégica y capacidad de gobierno. Los sucesores llegan al directorio después de los 30 años pero se los puede interesar desde más jóvenes.
• El cuarto nivel es el ejecutivo. Esto implica que un hijo puede involucrarse como familiar, como dueño, como director y como ejecutivo.
"El proceso sucesorio se inicia cuando el chico nace y comienza el proceso de formación. Cuando tiene 16 o 17 años y toma decisiones sobre la vida profesional, ahí el proceso se empieza a recalentar un poco más. Lo que el chico va a estudiar no es un tema menor. Si yo tengo una metalúrgica y mi hijo quiere estudiar arquitectura; podrá ser feliz así pero me está demostrando que en la metalúrgica no va a estar. Ese es un dato importante. Si un empresario va analizando todos estos puntos cuando sus hijos son chicos, cuando llegan a los 25 las decisiones se van a tomar de manera más fácil", agregó Perkins.
"El proceso de sucesión debe comenzar desde que el chico es pequeño. Se lo debe familiarizar con la empresa porque uno no puede querer lo que no conoce. No hablo de trabajar sino de tener contacto con el lugar, los empleados y la cultura. ¿Qué tengo que hacer si quiero que esta empresa quede para mis hijos? Primero ‘vendérsela', hacérsela conocer y después hacer un plan de formación. Hay que ayudarlos a que elijan la carrera y que se formen. Sin embargo, los hijos tienen que tener la libertad de elegir lo que quieren hacer. Por otra parte, un fundador debe plantearse cómo va a dejarles la empresa a sus sucesores desde que son adolescentes. Sin embargo, esto no se lo plantean porque en general creen que van a estar en la empresa de por vida y que no se van a morir nunca. Otra de las razones por las cuales no se planifican estos procesos es porque no saben cómo hacerlo. Se trata de un proceso único en la vida; el empresario tiene experiencia para los negocios pero no para planificar su propia sucesión", aportó Niethardt.
"En el Instituto Profesional de la Empresa Familiar trabajamos con más de 2 mil empresarios a través del Programa de Empresas Familiares de la Siglo 21 y el BID. El resultado de algunos casos es que lograron definir el perfil del sucesor, diseñaron un plan de capacitación específico, definieron cuáles son las habilidades claves que debería tener -negociación, comunicación, planificación estratégica-, o crearon un programa de sensibilización y formación para involucrar a los más jóvenes (de 14 a 18 años), que incluía una práctica laboral en la empresa con el objetivo de transmitir lo valores y cultura empresarial", detalló Tuma.


LAS HERRAMIENTAS.
Para poder afrontar las dificultades que presentan estas compañías existen herramientas, como el Protocolo de Familia. Se trata de un documento formal donde quedan por escrito reglas sobre el futuro de la empresa. Son acuerdos básicos que regulan las relaciones entre los miembros de la familia y el negocio. Sin embargo, lo más relevante no es el resultado final sino el proceso de diálogo. Se entiende que el protocolo es un traje a medida. ¿Qué significa esto? Tiene que ser apropiado a la cultura y los valores de cada familia. Más aún lo más productivo es que la familia se siente a conversar. Además, permite anticiparse a conflictos que son comunes y no debe pensarse como algo estático. Una vez que se redacta se puede incluir una cláusula que indique que cada cinco años o ante determinada situación se lo va a revisar.
"A su vez es necesario aclarar que un acuerdo familiar puede tener distintos grados de protocolización: puede estar conversado, escrito o escrito y firmado. En el mismo se puede plasmar el plan estratégico a largo plazo, qué hacer con la propiedad si alguno quiere vender, qué perfil y requisitos debe tener el sucesor, cómo se van a ir incorporando las nuevas generaciones, cómo y bajo qué condiciones se van a incorporar los familiares políticos, cuál va a ser la dirección económica y de comunicación, y cómo van a evaluarse", remarcó Perkins.
Por otra parte, también existe el Consejo de Familia. ¿Cuándo son necesarios? Cuando una compañía crece, se profesionaliza e incorpora empleados que no tienen relación de parentesco. Para estos casos se conforma un Consejo de Familia, o sea un órgano de control de los intereses familiares.
"En esta instancia lo que aconsejamos es que hagan hincapié en el consenso y generen métodos transparentes de control. Para evitar choques entre los distintos subsistemas que pueden existir en una empresa es necesario que cada uno cuente con un órgano de gobierno con tareas y roles específicos. Para la propiedad debe existir una junta de accionistas, para la familia un Consejo de Familia, y para la empresa un directorio que defina las acciones a seguir", especificó Tuma.

LOS DE ADENTRO, LOS DE AFUERA.
Otra de las divisiones que se establecen en una empresa familiar, es la de los empleados externos y la del grupo familiar, incluyendo en este último caso a los familiares políticos. La incorporación de estos caos a la cultura y los intereses de la empresa, también debe ser programada y consensuada.
"La incorporación de los familiares políticos debe hablarse con anticipación porque son un elemento fundamental para la unidad familiar y, en algunos casos, terminan siendo fundamentales para la empresa", reflexionó Perkins.
A lo que Tuma agregó: "La integración del personal externo debe ser transparente y planificada. Lo ideal es establecer criterios de ingreso basados en la necesidad de la empresa y no de la familia, definir perfiles de acuerdo a los puestos y dar a conocer las expectativas del puesto, cómo será evaluado y cuál será la remuneración. Hay familias que exigen en el caso de familiares tener experiencia en otras empresas previas, aunque a veces esto sea un riesgo".
"Cuando una empresa crece puede que no tenga entre sus familiares miembros idóneos para cubrir los puestos vacantes. En este caso hay que entender que el negocio necesita profesionalidad. A veces se incurre en el error de nombrar a hijos o hermanos por una cuestión de confianza. Pero si no es funcional, la confianza sola no sirve. En una familia no todos son genios, brillantes, inteligentes y buenos administrativos o comerciantes. Por eso para incorporar personal externo hay que tener reglas claras y ofrecer una posibilidad de desarrollo profesional, porque sino se terminan yendo. Por otra parte, hay que tener en claro que los directivos y gerentes no familiares son necesarios, porque aportan conocimiento, experiencia y una visión que tal vez no está en la familia. Mientras que éste tiene que entender y compartir la cultura del grupo, saber relacionarse y tener una inteligencia emocional", concluyó Niethardt.

 
Fabián Fabrega, director de El Castillo Hotel (Córdoba)

Nuestra empresa tiene dos generaciones trabajando y ambas fueron formadas en el más alto nivel académico internacional. Los miembros de la generación más joven se incorporaron a la dinámica empresaria a los 10 años de edad. Desde entonces no existieron conflictos de intereses. Y en el caso de que aparezcan, hay un compromiso de todos para que la visión del modelo eco-sustentable prime por sobre los intereses personales.
Sin embargo, tuvimos diferentes perspectivas sobre la evaluación económico-financiera de la empresa. La nueva generación se muestra inclinada a la creación de demanda y valor económico, mientras que la generación anterior prefiere el análisis de la estructura de costos y el valor financiero. Ante esta situación tratamos de que ambas visones alcancen un equilibrio constructivo.
En cuanto a la gestión, cada miembro de la familia lidera un aspecto diferente dentro de la empresa: operativo, producto, imagen y proyectos. Cuando se perciben o anticipan cambios, el intercambio de opiniones es fundamental, dentro de la familia y con el resto del equipo de trabajo.
Por otra parte, el tamaño de la empresa permite que la comunicación sea fluida, utilizando tanto canales informales como formales. Sin embargo, el proceso de toma de decisiones se documenta para fines legales y para control de calidad en la gestión.

Por Gabriela Ferrucci, gerenta administrativa del Regente Palace Hotel (CABA)

En 1970 aproximadamente comenzó trabajar esta empresa familiar como una financiera de turismo. Mi abuelo, mi padre y mis tíos fundaron Ferrucci S.A. y yo sería la tercera generación incorporada. En 1984 vieron que en turismo había una oportunidad relacionada con el alojamiento y se juntaron mi padre y mis tíos para fundar el Regente Palace Hotel.
En ese momento solo tres de los cuatro hermanos estaban dedicados a la gestión: José María Ferrucci, Carlos Miguel Ferrucci y Ricardo Jorge Ferrucci que hoy está fallecido. Mientras que la tercera generación se fue integrando en las distintas etapas por las que pasó el hotel; según las necesidades que tenía que cubrir la empresa. Actualmente estamos en actividad Marina Ferrucci, hija de Ricardo; y yo que soy hija de José María.
Por otra parte y desde que se abrió el hotel, cuenta con un gerente general o de operaciones externo a la familia y con una preparación específica en hotelería. Esta decisión es consensuada por quienes trabajamos en el hotel.
Hace diez años desarrollamos un protocolo familiar, que finalmente no se terminó, solo se establecieron algunos lineamientos. Sin embargo, en ese momento sirvió para generar un espacio de discusión, para establecer una normativa y para hacer una puesta en común de los principios que respetamos todos los integrantes. Hoy nos sirve de referencia, no lo tenemos arriba del escritorio, ni tomamos decisiones con el documento en la mano.
Considero que una fortaleza de las empresas familiares es la informalidad o familiaridad con las que se trabaja. El sentido de pertenencia de los empleados se facilita en una empresa con estas características. Otra fortaleza es la flexibilidad y la capacidad de adaptarse a los cambios de contexto, sobre todo en un país como éste.
Por otra parte, la debilidad sería la otra cara de este rasgo, la flexibilidad o la informalidad hace que algunos procesos no sean tan eficientes. En las empresas hay que lograr profesionalizar la organización y seleccionar a quienes participen por idoneidad y no por portar de un apellido. La sangre no te habilita ni te prepara para ocupar un cargo.

Por Luis Roig, director general del Grupo Regina, propietaria en Argentina del hotel Pulitzer Buenos Aires (CABA)

El Grupo Regina se enorgullece de haber sabido aunar la cultura familiar y empresarial. En este momento el grupo se encuentra en un período de crecimiento sólido y constante gracias a la incorporación de profesionales, familiares o externos, capacitados y competentes.
El éxito de un proyecto empresarial como el de Grupo Regina es el resultado de un permanente lineamiento de los intereses profesionales con los objetivos estratégicos de la empresa. A partir de aquí, cualquier cuestionamiento y planteamiento diferencial nos permite reafirmarnos en nuestros compromisos comunes e individuales; además sirve para realizar un seguimiento metódico y riguroso de nuestras pautas de actuación.
La existencia de estructuras y protocolos de actuación corporativa rigurosos y objetivos nos permitió construir un grupo sólido y competitivo en su tercera generación. Además, de lograr respetar las singularidades de nuestro negocio y marcar un rumbo estable.

Por Willie Paats, director de Argentina Visión (en el sector de hospedaje cuenta con La Posada Hotel, San Lorenzo Estancia, Aldea Los Huemules y la hostería Futalaufquen, Chubut)

Yo llegué a Puerto Madryn en 1971 y al tiempo comencé a trabajar en turismo, organizando excursiones a Península Valdés. Si bien mis hijos terminaron el colegio acá, después se fueron a estudiar a Buenos Aires. El proceso de incorporación comenzó cuando eran chicos y trabajaban en el taller, cambiándole el aceite a los colectivos o ayudando a bajar las valijas a las habitaciones. Cuando fueron más grandes se fueron involucrando con la familia del turismo, se hicieron amigos de otros jóvenes de su generación, que eran hijos de clientes que teníamos en Buenos Aires.
En el caso de los varones, Guillermo y Agustín, estudiaron marketing y economía, respectivamente. Mientras que mi hija, María Eugenia, es arquitecta. Desde que se incorporaron a Argentina Visión le imprimieron calidad en el método y en el control de la gestión. Yo no tenía esa preparación académica específica, me manejaba por la intuición.
El proceso de traspaso fue una decisión personal. Me di cuenta que mis hijos me hacían preguntas que podían resolver solos. Y eso pasaba porque yo estaba muy adentro de la empresa. Una mañana llegué con dos cajas y vacié mi escritorio. Les dije "chicos, háganse cargo. Para lo que necesiten me llaman pero yo no voy a tener más un escritorio en la oficina".
Hoy están todos involucrados en los establecimientos y en los servicios turísticos, en una empresa donde hay 60 personas trabajando.
En cuanto a la gestión, nos reunimos una vez por mes y analizamos cómo estamos y hacia dónde vamos. Por supuesto que siempre tenemos alguna diferencia, pero existe la cordialidad y el diálogo abierto. El protocolo que nos funciona es el del respeto, la educación y el compañerismo.