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REVENUE MANAGEMENT
Estrategias para maximizar ingresos

Este concepto, que nació en la industria aérea, continúa aportando nuevas herramientas para maximizar ingresos en los establecimientos hoteleros. Las nuevas tecnologías permiten recabar y analizar datos estadísticos del negocio y, con esa base, definir la mejor estrategia de venta para cada canal de distribución.

Si bien la utilización del revenue management en hotelería lleva varios años, se trata de una herramienta que presenta innovaciones de manera constante. Por eso vale la pena revisar la manera en que se aplica en los países de la región, los beneficios que aporta, las asignaturas pendientes y las innovaciones que se presentarán en el corto plazo.
Cabe recordar que el revenue management nació hace varias décadas y no lo hizo en la industria hotelera. Un informe de la Cesae Business & Tourism School de Madrid relata que es un término que se originó en la industria aérea. American Airlines fue una de las pioneras en implementar un sistema de descuentos para las tarifas (aplicables a las reservas con antelación), dando inicio a las primeras estrategias del revenue.
Si bien en su origen se lo llamó yield management, con los años evolucionó hasta convertirse en revenue management (RM). Mientras que en los 90 las cadenas hoteleras comenzaron a aplicarlo para las reserva de habitaciones hasta convertirlo en un pilar de la comercialización de todos los servicios de un hotel.
El RM consiste en desarrollar estrategias para vender el producto adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado y al precio adecuado. Sin embargo, es una herramienta mucho más compleja que analiza y evalúa índices específicos de la gestión de un hotel para luego definir estrategias de venta. Además, la aplicación del RM ayuda a tener una clara segmentación del mercado, a definir los canales de distribución y a hacer un uso correcto de cada uno de estos últimos.
En épocas de crisis y de caída de la rentabilidad es cuando más imperiosa se hace su aplicación. Si la demanda apenas cubre la oferta, o esta última crece y se vuelve más competitiva, es necesario utilizar este tipo de técnicas para no poner en riesgo la continuidad del negocio.


LA DEFINICIÓN.
Más allá de las décadas de aplicación que lleve el RM en el sector turístico, en los últimos años, y debido al avance tecnológico, esta herramienta atravesó una etapa de redefiniciones.
En tal sentido, Marilyn Geraghty, capacitadora de la Asociación de Hoteles y Turismo de la República Argentina (AHT), explicó: "Hoy es un conjunto de técnicas que sirven para analizar el mercado, la demanda, el producto y los datos históricos de un hotel para poder interpretar las tendencias futuras y calcular el presupuesto. Toda esa información permite comercializar los servicios de la manera más rentable posible y establecer políticas de precio correctas, en función de la demanda y sus respectivos segmentos de mercado. Por dar un ejemplo, analizar los datos antes citados permite definir cuál es el canal de distribución adecuado, teniendo en cuenta el costo que representa su comisión".
En tanto, Daniel Canale, subgerente de Revenue Management y Reservas de Aadesa-Hospitality Management Company, remarcó que "el revenue management no es una ciencia exacta, sino que cada hotel define cuál es la mejor estrategia para maximizar sus ingresos, delineando su política tarifaria y de comisiones. Además de cómo distribuir la venta de cuartos en los distintos canales: venta directa, OTAs o agencias de viajes".
Asimismo, Canale detalló que, para poder aplicar el RM de manera más rápida y eficiente, se utiliza la herramienta channel manager, que realiza envíos masivos de tarifas a todos los canales de venta, manteniéndolos actualizados.
Otras herramientas novedosas son los recomendadores de precios. En base a un algoritmo comparan la tarifa de un hotel con la de sus competidores, y también analizan el estado de la demanda. A partir de estos datos sugieren precios para cada día.
¿Por qué utilizar el revenue management en hotelería? Porque en esta industria se dan ciertas condiciones que son necesarias para que el resultado sea exitoso. Ariel Barreto, Armando Azeglio y Walter Zanchetti enumeran algunas de esas características en el libro "Yield Management en Hotelería. Estrategias para la gestión de ingresos en las PyMes de alojamiento turístico":
• Tener una capacidad fija del inventario: los hoteles cuentan con un número de habitaciones, plazas y puestos inamovibles. "Por ejemplo, si todas las habitaciones de un hotel están ocupadas, es muy difícil añadir una nueva", remarcan.
• El inventario es perecedero: se trata de uno de los factores que diferencia a las empresas de servicios. Los asientos no vendidos en un vuelo y las habitaciones libres de un hotel representan unidades del inventario perdidas.
• Intangibilidad: los servicios no tienen consistencia física. Desde el punto de vista comercial, la naturaleza intangible dificulta la medición de la capacidad productiva, así como la determinación de una unidad de medida que permita planificar, ejecutar y controlar los planes de producción.
• La demanda es divisible en segmentos: en hotelería la demanda se subdivide en segmentos -el corporativo y el tour & travel, entre otros-. Los empresarios deben poder identificar qué clientes son los más sensibles a un cambio de precio. De modo que se desarrollarán distintas estrategias de mercado para los distintos tipos de clientes.
• El producto es vendido con anticipación a ser consumido: una de las prácticas más comunes en este tipo de empresas es el uso de un sistema de reservas, en el que las unidades del inventario son vendidas antes de su uso. De modo que se debe decidir si aceptar una reserva a un precio menor, o bien esperar a que aparezca un cliente que pague una tarifa mayor a último momento.
• La demanda está sujeta a fluctuaciones de diferentes factores: si se prevén las bajas y picos de demanda, la gestión podrá acomodarse a ellos.
• Costes marginales de venta bajos y costes marginales de producción altos: una vez alcanzado un nivel de ventas que asegure el umbral de rentabilidad, cualquier venta adicional supone un incremento en los costes de venta muy pequeños. Esto da cierto margen a la empresa, para que una vez alcanzado el punto de equilibrio pueda reducir las tarifas en aquellos casos en los que prevea que la demanda será baja, ya que cualquier servicio vendido supone un beneficio adicional.


EL IMPACTO.
Ahora bien, más allá de conocer todas las variables que hay que analizar para aplicar el RM, también resulta interesante saber cuál es el
impacto que tiene la utilización de esta herramienta en los ingresos de un hotel.
Sobre este tema, Mariano Cannello, director de Desarrollos Comerciales para Hilton Buenos Aires y profesor de la Universidad de Palermo, expresó: "La utilización de esta herramienta impacta un 8% en el RevPar (ingreso por habitación disponible). Pero para evaluar el impacto hay que entender que existen distintas fases en las que puede estar un negocio. Por ejemplo, una primera fase son los hoteles que no utilizan el RM. En segundo lugar están los negocios que sólo usan esta herramienta para maximizar los ingresos por habitaciones. La tercera fase la ocupan los establecimientos que lo aplican a los cuartos y a otros puntos de venta, como los restaurantes, spas y salones de eventos, entre otros. La cuarta fase la integran los hoteles que no sólo se preocupan por maximizar el ingreso, sino también por el beneficio total del negocio (pensar en los ingresos restando los costos). De hecho, creo que dentro de unos años el término ‘revenue management' mutará al término ‘profit management'. Porque si un establecimiento factura mucho pero los costos son altos, pierde rentabilidad. Por otra parte, también existen proyectos hoteleros que comienzan a trabajar con el RM desde su concepción. Esto les permite a los inversores decidir cuál debe ser el inventario antes de la construcción del edificio y analizar si les conviene tener 100 habitaciones o 120, por ejemplo. Así se maximizan los beneficios cuando el hotel abre las puertas".
Además, Cannello comentó que "otro beneficio que aporta el RM es poder tomar decisiones racionales, basadas en datos concretos y estadísticas fiables. Esto permite maximizar la gestión de los recursos humanos, que es uno de los costos más altos en hotelería. Por ejemplo, si se puede prever una ocupación del 50%, eso dará la pauta del personal que se va a necesitar".
En tanto, Canale indicó: "La utilización del RM permite aumentar entre un 20% y un 30% el RevPar de un hotel. Además, genera un ahorro de tiempo y de costo en recursos. En épocas en que la demanda no es buena, lo ideal es generar ingresos con el spa, los restaurantes o los salones de eventos. Una estrategia puede ser ofrecer un día de spa o una cena en cuponeras, o publicar la oferta del restaurante en la Guía Óleo o Restaurando. Con la utilización del RM se pueden variar los precios de los menúes, los pasos a ofrecer y las opciones de masajes en el spa. Sin embargo, estas estrategias no se aplican de manera tan lineal como se hace en la venta de habitaciones. Además, para estos servicios no existe un channel manager".
Según el informe de Cesae Business & Tourism School, el RM ofrece múltiples beneficios. Algunos son económicos y otros están más relacionados con el buen funcionamiento del establecimiento. Incrementar la ocupación y los ingresos con un ajustado presupuesto y una correcta política de overbooking, aumentar las tarifas con un buen control de disponibilidad y de costos, optimizar la utilización de los canales de distribución, implicar a todo el personal del establecimiento en la optimización de la venta y mejorar todos los procedimientos de trabajo en los diferentes departamentos son algunos de los beneficios que enumera el informe.
"Un hotel puede optimizar sus ventas en un 7%, pero el impacto dependerá de qué tan organizada tenga su gestión comercial antes de aplicar esta herramienta. En los casos más exitosos se puede multiplicar por cinco la venta online", explicó Ignacio Peña Ayerza, director de IP Hoteles. A lo que agregó: "Hay que tener en cuenta que utilizar el RM no implica solamente el uso de un software; debe existir un equilibrio entre la tecnología y el trabajo de los recursos humanos. Por eso el RM permite ordenar y organizar el trabajo internamente y con los clientes externos. Esta herramienta mejora la gestión en líneas generales y aúna la política comercial a aplicar tanto con las OTAs, las agencias de viajes y las ventas a particulares".
Mientras que Geraghty enfatizó: "El impacto de la utilización del RM depende de cada establecimiento y, principalmente, de que tenga una gestión de ingresos previa. Sólo por citar un ejemplo, en algunas oportunidades los hoteles entregan su última habitación disponible (Last Room Available/LRA) a un cliente corporativo o a una agencia de viajes, cuando ese mismo cuarto se podría vender a una tarifa más elevada en otro canal, por ejemplo una OTA. Si bien los ejecutivos piensan que están haciendo una excepción por un día, esa venta afectará directamente a la tarifa diaria promedio (Average Daily Rate/ADR) y el beneficio del hotel".
Además, la capacitadora aclaró que "el impacto de implementar una política de RM en un establecimiento depende de un cambio de paradigma; un cambio cultural que tiene que aplicarse en toda la estructura del negocio, dado que no consiste solamente en decidir a qué tarifa vender, sino en la manera en que se analizan y se toman en cuenta distintas variables. Por ejemplo, se pueden obtener más beneficios si se toman en consideración los costos que afectan a la formación de una tarifa".
A su turno, Franco Grasso, senior revenue manager de la compañía que lleva su nombre, adicionó: "El RM aumenta la ocupación y la facturación de las habitaciones, mejora la reputación de la marca y el índice medio de las estadías, e incrementa las ventas de los servicios internos al hotel. Según nuestras estadísticas, los servicios complementarios de las habitaciones pueden tener un margen de mejoría que va del 20% al 50%".


EL EQUIPO.
Asimismo, si bien ya se explicó que existen softwares que aportan a la aplicación del RM, también es cierto que es necesaria la asignación de recursos humanos específicos que tomen las decisiones estratégicas.
Sobre este tema, Peña Ayerza enumeró que estos cuadros deben cumplir las siguientes funciones: analizar e interpretar datos, establecer una estrategia tarifaria de disponibilidad, distribuir esa estrategia en todos los canales de venta, establecer objetivos claros, darle seguimiento a los resultados (trabajar con reportes), ejercer liderazgo y tener capacidad de persuasión con los directivos de la empresa.
"Lo ideal es asignar un recurso humano que se dedique específicamente al RM, que complemente su trabajo con las herramientas tecnológicas disponibles en el mercado. Los empresarios deberían invertir en las dos instancias, ya que existen variables que los softwares no tienen en cuenta y que sólo el personal capacitado puede detectar. Además, en destinos urbanos como Buenos Aires, Santiago o Bogotá, donde la competencia es feroz, las actualizaciones de tarifas deben hacerse dos veces al día", dijo Canale.
¿Cómo se forman estos cuadros técnicos? Peña remarcó que la institución número uno para formarse en RM es la Universidad CornellCornell, en Estados Unidos. Además, España ofrece capacitaciones para cursar de manera online.
Como contrapartida, Cannello indicó que "las universidades incorporaron el RM como materia en las carreras de hotelería hace apenas tres años, aunque esta herramienta se utiliza hace más de 20. Por eso el rol de las cadenas hoteleras en la formación de sus profesionales es tan relevante. Mientras que para los hoteles independientes es muy difícil encontrar talentos o profesionales especializados en el área. Por eso es que muchas veces tercerizan la gestión del RM. En mi caso, cuando comencé a impartir esta materia en la Universidad de Palermo, tuve que crear los planes de estudio porque existe muy poca bibliografía sobre este tema en español".
En la misma sintonía, Geraghty comentó: "Una de las principales barreras de los empresarios hoteleros para la aplicación del RM es la falta de recursos humanos calificados, que lleven adelante estos procesos correctamente".


LA INSERCIÓN.
Más allá de los beneficios que aporta la aplicación del RM en la industria hotelera, lo cierto es que no es tan amplia su aplicación, sobre todo en los mercados de Latinoamérica. Además, los empresarios aún muestran algunas reticencias para incorporarlo a sus negocios.
Consultado sobre las principales barreras que levantan los hoteleros, Canale dijo: "Generalmente los hoteleros muestran miedo ante este tipo de herramientas porque no la conocen o piensan sólo en términos de costos, y no ven los beneficios a futuro. Por ejemplo, el channel manager puede valer hoy entre US$ 50 y US$ 120 mensuales. Sin embargo, hay que reconocer que muchos establecimientos comenzaron a dar los primeros pasos en este camino. Dedicar un recurso humano a ingresar a OTA por OTA para cambiar las tarifas ya es un avance, frente a la idea de la tarifa plana que se aplicaba todo el año. En cuanto a los países de la región en los que más se aplica el RM, hay que colocar a Brasil en primer lugar, seguido por Chile, Argentina y Uruguay. A nivel global, Estados Unidos siempre está a la vanguardia sobre este tema. Mientras que en Europa se destacan Italia, España, Holanda e Inglaterra".
Por su parte, Peña Ayerza enfatizó: "Muchas veces la barrera que colocan los empresarios es la económica, aunque parezca contradictorio, porque es el principal beneficio que aporta el RM. Por otra parte, hay hoteles a los que no les gusta tercerizar o ceder parte del manejo de la comercialización de su inventario a una empresa externa".
Mientras que al momento de armar su ranking de países con mayor implementación, enumeró a Argentina, Chile, Colombia y Brasil. Añadió que Uruguay y Perú crecieron mucho, y que los más atrasados son Bolivia y Paraguay: "Lo que ocurre en los países menos desarrollados es que hay más potencial para contratar servicio de outsorcing".
Por su parte, Cannello relató: "Desde su apertura, en 2000, Hilton Buenos Aires contó con un gerente de revenue management. Más aún, las cadenas hoteleras cuentan con un vicepresidente regional en esta área. Además, desarrollan su propio software de revenue. De todos modos, desde la cadena entienden que cada hotel y cada destino tienen sus particularidades. El Hilton Buenos Aires desarrolla una estrategia distinta a la del Hilton Bogotá. Los ejecutivos tenemos la libertad de definir el rango tarifario que creemos es más conveniente para el mercado en el que trabajamos".
Finalmente, Grasso destacó: "Si bien esta técnica nació en Estados Unidos hace años, en la actualidad los italianos son grandes referentes en la aplicación del RM. Además, considero que el primer país latinoamericano que comience a introducir seriamente estas técnicas en sus hoteles logrará marcar la diferencia con su competencia".


EL CORTO PLAZO.
La formación de los cuadros técnicos y las herramientas tecnológicas no dejaron de mejorar. En tal sentido, vale analizar cuál es el futuro cercano del RM. "La tendencia que ya podemos apreciar es la unificación. Hasta ahora el channel manager trabaja por un lado y el procesamiento de los datos de la demanda por otro, por citar sólo dos instancias. La idea a futuro es que toda la información de un hotel esté unificada con su Posting Master System (PMS). Por otra parte, hay que tomar en cuenta que la reputación online de un hotel influye cada vez más en la tarifa. De modo que al aplicar el RM se debe recolectar este tipo de datos. Las marcas mejor posicionadas en TripAdvisor y las OTAs son tomadas en cuenta por los viajeros y, consecuentemente, esto permite incrementar la tarifa."
Por otra parte, Peña Ayerza relató: "Hace 10 años, cuando surgieron las OTAs, los hoteleros entraban a todos los sitios web y cargaban las tarifas de manera manual. Muy pocos hoteles tenían un channel manager. Hoy todo se torna más accesible. Pienso que lo que se viene son los RMS, un software específico del RM, que se integra con el PMS y con el channel manager. Además, hay que cargar un calendario con las temporadas altas y bajas, y los rangos tarifarios. Analizando todas estas variables, el sistema propondrá tarifas para cada día. Creo que los RMS también se van a insertar y masificar en el sector hotelero. De hecho, Booking Suites ya está saliendo al mercado con este tipo de software".