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Los desafíos de las empresas familiares

Toda empresa de familia afronta, tarde o temprano, dos desafíos que definen su supervivencia: el crecimiento y el traspaso generacional. Si estos no se sortean, se puede llegar a un conflicto que arrase con las relaciones familiares y conlleve al cierre de la compañía. Para evitar tales consecuencias, es necesario comprender cuáles son las amenazas y resolverlas.

Según datos del Club Argentino de Negocios de Familia, “las empresas familiares conforman un pilar significativo en la economía nacional. En Argentina representan más del 80% del total de las empresas del país, proveen aproximadamente el 70% del empleo y se estima que generan el 60% del PBI”.

Además, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar añade algunas cifras al respecto: “Existen unas 550 mil empresas en blanco en Argentina y entre un 70% y 80% de las mismas son familiares. A la vez que de las 17 multinacionales nacionales que existen, hay 13 que son o han sido familiares hasta hace poco”.

No obstante, este sector de la economía no logra ser sustentable. Según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), más de la mitad de ellas (alrededor de un 60%) no supera los 10 años de vida, sólo un 30% alcanza la segunda generación y solamente un 10% sobrevive hasta la tercera. El 30% de las empresas que desaparecen lo hacen por dificultades propias del negocio, otro 10% por falta de un sucesor competente y el 60% restante por dificultades y conflictos familiares.

El sector hotelero cuenta con un alto porcentaje de empresas familiares a nivel local; mientras que a nivel global existen hoteles familiares pequeños y grandes cadenas, como Hilton Hotels & Resorts y las españolas Grupo Barceló, Meliá Hotels International o Riu Hotels. 

 

LOS DESAFÍOS.

En primer término, cabe definir que las compañías familiares son sistemas que, a su vez, se dividen en tres subsistemas: la familia, la propiedad (accionistas, personas con capital invertido en la firma) y la empresa (los que llevan adelante el día a día). Cada uno de estos subsistemas tiene objetivos y razones distintas de ser.

Esta división se presenta muy claramente en la hotelería, dado que la propiedad del hotel puede pertenecer a un grupo familiar pero la gestión y la operación diaria puede haberse tercerizado.   

El objetivo de la familia es la contención de sus miembros. En el caso de la propiedad, en cambio, la rentabilidad del capital invertido. Por último, el fin de la organización es generar ganancias para los accionistas.

El conflicto en la empresa familiar se da porque, en la mayoría de los casos, quienes se desempeñan en estas compañías forman parte de los tres subsistemas. De esta manera, el director de la firma debe tomar decisiones teniendo en cuenta los objetivos de las tres áreas, una tarea muy difícil de lograr.

A la complejidad que estas organizaciones presentan de por sí, se les debe sumar el hecho de que cada uno de los subsistemas crece y evoluciona en el tiempo. A medida que pasan los años, crece la familia: aparecen los hijos, las nueras, los yernos y los nietos. Esto puede influir en el subsistema de la compañía con nuevas personas que quieran sumarse, pero repercute, sin lugar a dudas, en la propiedad.

Lo que comienza con un accionista fundador, pasa a ser una sociedad de hermanos y con el tiempo se transforma en un consorcio de primos. En este contexto, los conflictos son inevitables.

¿Qué problemas suelen surgir? La ausencia de visión compartida (los objetivos de la empresa no están aclarados o no son compartidos por toda la compañía) y la falta de órganos de gobierno; dado que cada subsistema debe contar con uno, con tareas y roles específicos como la junta de accionistas para la propiedad, el consejo de familia para familia y el directorio para la empresa.

Asimismo, otro problema que surge es la carencia de un plan de sucesión, que ataña al momento más crítico que atraviesa una compañía familiar y debe ser parte de un plan estratégico. Al respecto, Leonardo Glikin, director de CAPS Consultores, comentó: “El traspaso significa coordinar diferentes capacidades y visiones del mundo. En primer término, existe la mirada de los mayores, que son los que hoy tienen más de 75 años y son la generación tradicionalista que creció pensando que de la empresa había que retirarse con los pies para adelante y que el trabajar es el centro de su vida. Aún a esa edad muchos se sienten con fuerza y ganas de dirigir sus empresas. Por otra parte, están los baby boomers, que tienen de 60 a 74 años y la consigna de que en algún momento hay que retirarse y disfrutar de la vida; pero para que eso sea posible tiene que haber alguien que tome la posta. Eso les genera una ansiedad por conseguir que los hijos se hagan grandes y ahí surgen las dificultades del traspaso. A ellos les sigue la generación X, que opera como interfaz entre los baby boomer y los millennials; y se identifican con características de ambos grupos. Tienen una vida familiar más comprometida, con relación a su mujer y sus hijos, y no suelen tomar decisiones laborales que vayan en contra del interés de su grupo familiar. Finalmente, los millennials tienen un modelo de maduración diferente al de sus padres, hacen un culto de la juventud y de todo lo que una persona puede hacer antes de tomar grandes responsabilidades. Para ellos una de las prioridades es disfrutar de la vida, recorrer el mundo y desempeñarse en puestos laborales no necesariamente tan formales pero que sí les den experiencia. Tienen otra modalidad de trabajo, pueden ser muy productivos a las tres de la mañana en su casa, delante de la computadora. No necesitan del ámbito laboral para producir”.

Las diferencia de visiones del mundo y de vínculo con el trabajo hace que sea compleja la relación entre una generación y otra. “Mientras el padre está esperando que su hijo se haga cargo de la empresa, el hijo está programando un viaje a Tailandia con los amigos. Pero lo cierto es que va a madurar en tiempo y forma diferentes a cómo lo hizo su padre”, aportó Glikin.

De todos modos, también es cierto que algunas de las crisis que se desatan suelen causarlas los miembros de una misma generación, porque existe un desequilibrio de motivación y compromiso. También puede haber diferentes estilos de gestión y, a veces, con actitud hegemónica de algún miembro de la familia que cree que es el elegido para ser el monarca de la próxima generación; una postura que puede ser resistida por sus hermanos o primos.

Por otra parte, “el concepto de ‘a rey muerto, rey puesto’ hoy no está tan vigente como sucedía en las generaciones anteriores, sino que se piensa más en tomadores de decisiones en igualdad de condiciones, sin necesidad de una estructura piramidal”, indicó Glikin.    

 

LAS MEDIDAS A IMPLEMENTAR.

A medida que la firma familiar crece, los problemas que aparecen son cada vez mayores y más difíciles de solucionar. Por eso, es indispensable implementar una gestión profesional y dos aspectos claves son la instauración de los órganos de gobierno y del protocolo familiar. Los órganos de gobierno deben mantener reuniones periódicas en las que los roles y los objetivos de cada órgano estén claros.

En cuanto al proceso de sucesión, el 90% del éxito es planificarlo con anticipación. Se debe entrenar a la persona que asumirá ese rol. De hecho es mejor que obtengan su título de grado, que haga su experiencia laboral en otras empresas para así incorporar habilidades necesarias para ejercer el liderazgo y después vuelva a la empresa familiar.

Otras sugerencias son abrirse a estilos de dirección que sean inclusivos de las generaciones más jóvenes; que los mayores aprendan a comunicar su experiencia antes, durante y después del retiro; asumir que el fundador en algún momento no estará y fomentar con las demás generaciones una visión compartida de ese cambio.

“Generalmente lo que se recomienda son procesos de diálogo familiar, en la medida de lo posible con participación de un consultor que puede ayudar a encontrar valores compartidos. Hay que valorar que, a diferencia de una década atrás, las empresas están más abiertas a dejarse ayudar por un profesional externo”, explicó el consultor.

Por otra parte, una de las herramientas más difundidas en el asesoramiento de empresas familiares es el protocolo familiar, que se trata de ni más ni menos que de un documento que es el final de un proceso de diálogo entre los integrantes de la familia. Por eso lo más relevante del protocolo no es el escrito final sino todo el proceso de conversaciones, escuchas y puntos de vista de cada participante.

La función del protocolo es ordenar y sistematizar, compaginando las aspiraciones individuales de los miembros de la familia, sus relaciones entre sí y para con la empresa, y las aspiraciones de la familia para con la empresa.

El rol del consultor es motivar que cada miembro se exprese sin reservas, ordenar y dirigir el debate hacia objetivos concretos, tratar de evitar acuerdos que sean solo una solución momentánea y ayudar a sortear, desde su experiencia, los obstáculos que surjan.

Asimismo, el protocolo familiar debe contar con componentes jurídicos, económicos y empresariales, pero sobre todo, es un proceso de trabajo psicológico y emocional, que en muchas ocasiones no se tiene en cuenta en su justa medida.

Cabe remarcar que cada protocolo es único e irrepetible porque debe estar hecho a la medida de la realidad de cada familia y cada empresa. A la vez que es un acuerdo en el que se deben detallar los roles que va a asumir cada miembro respecto a la propiedad, la gestión y los derechos económicos, entre otros aspectos.

Todo lo plasmado en este documento, al referirse a sistemas complejos en continuo movimiento, nunca pueden ser normas inamovibles. El protocolo familiar debe poder estar sujeto a adaptación.

Finalmente, hay que destacar que este tipo de acuerdos, como cualquier contrato entre partes, tiene valor legal, más aún si se incluye en el estatuto de la sociedad de la empresa.

 

EL IMPACTO DEL NUEVO CÓDIGO CIVIL.

Una variable que impactó en los procesos de sucesión de las empresas familiares es la entrada en vigencia del nuevo Código Civil y Comercial, que tuvo lugar hace dos años. 

“Hoy el Código permite pensar en la empresa ‘integrativa’ en la que todos los miembros de la familia participan porque todos algún día van a recibir los dividendos y las ganancias. Sin embargo, permite diferenciar a quienes trabajan de quienes no lo hacen. Los primeros deben recibir su sueldo y, quizás, si forman parte de la dirección, tener honorarios como directores. Este modelo ‘integrativo’ permite que una empresa pase de generación en generación y que quienes no quieran integrarse a la compañía hoy, sí puedan hacerlo dentro de 10 años si quieren, o incluso puedan hacerlo sus hijos”, detalló Glikin.

A lo que agregó: “Además, el nuevo Código Civil da herramientas para que surja otro modelo, que yo llamo ‘selectivo’. Permite elegir a los sucesores, que pueden tener una participación mayor o total de la empresa: mientras que sus hermanos deben ser compensados con otros bienes de la compañía o se les deberá pagar lo que les corresponda. Es un modelo que pone en valor el hecho de estar trabajando día a día en el proyecto familiar. Por otra parte, hay otro artículo que establece que aquel que haya participado en la fundación o explotación de una unidad productiva, va a poder arrogarse esa unidad a su favor o una parte de la misma”.

No obstante, el consultor agregó que el artículo más relevante para los procesos hereditarios es el 1010, que establece que los pactos sobre herencia futura que tengan que ver con empresas pueden ser materia de acuerdo entre miembros de diferentes generaciones.

¿Qué reza exactamente el artículo? “Los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras a la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos, pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y establecer compensaciones en favor de otros legitimarios”.

Por otro lado, el nuevo Código Civil ofrece una mayor libertad testamentaria. “Antes un padre sólo podía disponer de un 20% de su patrimonio de manera libre y hoy puede hacerlo del 33%. De modo que puede darle una mayor proporción de sus activos a un hijo u otra persona”, sumó el asesor; al tiempo que reflexionó: “Este nuevo escenario generó herramientas que previenen la proliferación de juicios entre miembros de la familia pero que no protegen la continuidad de la empresa”.

 
EN PRIMERA PERSONA

Más allá de las dificultades que se presentan en el proceso sucesorio y en la gestión de un proyecto familiar, el sector hotelero y gastronómico cuenta con algunos casos de éxito que lograron sobrevivir al traspaso de una generación a otra:   

 

• Gustavo Fernández Capiet, titular del Hotel, Cabañas y Centro de Eventos Le Village, San Martín de los Andes (Neuquén).

“En nuestra familia tenemos un complejo hotelero que iniciaron mi padres y mi mamá siempre fue la persona que estuvo más involucrada en las cuestiones operativas porque mi papá es abogado y tenía su estudio. En mi caso personal soy contador y cuando terminé de estudiar volví a San Martín de los Andes y me incorporé al hotel para involucrarme en cuestiones contables. En tanto, mi hermano está encargado de cuestiones más estructurales del hotel y ambos estamos inmersos en la toma de decisiones del negocio. Además, trabajamos juntos en un estudio contable. Hace 10 años mi mamá nos transfirió la propiedad del hotel pero la explotación comercial sigue siendo de ella. El traspaso de la propiedad no lo vivimos de manera conflictiva sino que lo charlamos y fue de común acuerdo. Creo que la supervivencia de la empresas familiares es un tema muy serio, porque muchas mueren en el proceso de sucesión. Muchos problemas se podrían evitar si se les diesen la importancia que tienen. No se planifica ni se prevén las sucesiones, que por otra parte son un proceso lógico. 

Hay casos en que los padres no quieren soltar la dirección de la empresa y otros en los que no existe la voluntad de los hijos de tomar las riendas.”

 

• Diego Patrón Costas, gerente general de La Merced del Alto (Salta).

“Nuestro hotel está en Cachi, tiene 14 habitaciones y la estructura familiar que trabaja somos mi papá y yo; él es el dueño y yo el gerente general. En la familia somos seis hermanos pero no hay espacio para que todos trabajemos en un emprendimiento de este tamaño, estamos hablando de un hotel boutique. En lo personal estudié Administración de Empresas, tuve mi experiencia laboral en la Patagonia y manejo otro idioma. Mi padre siempre nos transmitió la idea de que hagamos nuestra propia experiencia y que nos formemos profesionalmente si queríamos ingresar a uno de sus proyectos. Además, siempre fue muy puntilloso y ordenado en todo lo que tiene que ver con la distribución de tareas y utilidades. Cuando pensó este proyecto decidió que yo era el indicado para gestionarlo. Hoy existen cuestiones de presupuesto que manejo con él y espero su aprobación, porque son temas de inversión; mientras que yo decido cuestiones más operativas y me ocupo de buscar las novedades en servicios y equipamiento. Con respecto a la distribución de las utilidades, lo cierto es que reinvertimos constantemente. Porque este es un mercado muy dinámico y siempre hay que estar actualizándose y mejorando el proyecto.” 

 

• Daniel Suffredini, propietario del Grupo Alpe.

“Mi papá fundó el restaurante Montecatini hace más de 50 años y el negocio fue creciendo dentro del rubro gastronómico en Mar del Plata. Hoy llegamos a tener cuatro locales y casi 350 empleados en verano. Además hacemos caterings. A partir del 95, con la segunda generación trabajando, incursionamos en la hotelería y hoy estamos administrando ocho hoteles, bajo la empresa Tremun Hoteles. La transición de la primera a la segunda generación ya la sorteamos exitosamente y crecimos después de ese período. El tema de la sucesión tratamos de preverlo y de manejarlo de la mejor manera. Mi papá hoy está retirado pero él nos permitió crecer en el negocio familiar y además nosotros nos formamos en Administración de Empresas. El próximo desafío será cuando se haga el traspaso a la tercera generación. De todos modos, hoy la empresa está más profesionalizada y se sumaron otros socios. No nos manejamos como una empresa netamente familiar y tenemos un protocolo definido sobre la manera y las condiciones en las que los hijos de los socios se pueden incorporar. Tenemos un directorio con un tamaño determinado por las necesidades de la empresa y no por las necesidades de puestos de trabajo que requiere la familia.”

LA VISIÓN DEL MERCADO LABORAL

Una de los datos que vale la pena analizar con respecto al desempeño de las empresas familiares en el país es la visión que tiene el mercado laboral de las mismas; teniendo en cuenta el lugar que ocupan estas compañías en la economía nacional.

En tal sentido, un relevamiento realizado por la consultora Randstad reveló que “los argentinos prefieren trabajar en empresas multinacionales y en emprendimientos propios por sobre las pymes, el sector público y empresas familiares locales”.

En paridad de interés las multinacionales y los emprendimientos propios recibieron un 27% cada una de las respuestas positivas que dieron 4.700 estudiantes y trabajadores, de entre 18 y 65 años. Mientras que solamente prefieren desarrollar sus tareas en una pyme el 12% de los encuestados, en organizaciones no gubernamentales y sector público el 8% y en empresas familiares locales un 7%.

 

Destacados

El concepto de ‘a rey muerto, rey puesto’ hoy no está tan vigente como sucedía en las generaciones anteriores, sino que se piensa más en tomadores de decisiones en igualdad de condiciones, sin necesidad de una estructura piramidal.

LEONARDO GLIKIN.    

 

La supervivencia de las empresas familiares es un tema muy serio, porque muchas mueren en el proceso de sucesión. Muchos problemas se podrían evitar si se les diesen la importancia que tienen. No se planifica ni se prevén las sucesiones, que por otra parte son un proceso lógico. 

GUSTAVO FERNÁNDEZ CAPIET

 

El tamaño del directorio debe estar determinado por las necesidades de la empresa y no por las necesidades de puestos de trabajo que requiere la familia.

DANIEL SUFFREDINI

 

Mi padre siempre nos transmitió la idea de que hagamos nuestra propia experiencia y que nos formemos profesionalmente si queríamos ingresar a uno de sus proyectos. Además, siempre fue muy puntilloso y ordenado en todo lo que tiene que ver con la distribución de tareas y utilidades.

DIEGO PATRÓN COSTAS