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Los desafíos de las empresas familiares

Toda empresa de familia afronta, tarde o temprano, dos desafíos que definen su supervivencia: el crecimiento y el traspaso generacional. Si estos no se sortean, se puede llegar a un conflicto que arrase con las relaciones familiares y conlleve al cierre de la compañía. Para evitar tales consecuencias, es necesario comprender cuáles son las amenazas y resolverlas.

De acuerdo con la Superintendencia de Sociedades, el 70% de las empresas colombianas corresponden a las sociedades de familia, que se traducen en más de 500 mil. De estas, sólo el 30% superan el primer cambio generacional, y el 13% alcanzan la tercera generación. Otro dato relevante es que este tipo de sociedades aportan el 70% del PIB, constituyéndose en un motor de desarrollo para la economía nacional.

No obstante, este sector de la economía no logra ser sustentable. Según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), más de la mitad de ellas (alrededor de un 60%) no supera los 10 años de vida, sólo un 30% alcanza la segunda generación y solamente un 10% sobrevive hasta la tercera. El 30% de las empresas que desaparecen lo hacen por dificultades propias del negocio, otro 10% por falta de un sucesor competente y el 60% restante por dificultades y conflictos familiares.

El sector hotelero cuenta con un alto porcentaje de empresas familiares a nivel local; mientras que a nivel global existen hoteles familiares pequeños y grandes cadenas, como Hilton Hotels & Resorts y las españolas Grupo Barceló, Meliá Hotels International o Riu Hotels. 

 

LOS DESAFÍOS.

En primer término, cabe definir que las compañías familiares son sistemas que, a su vez, se dividen en tres subsistemas: la familia, la propiedad (accionistas, personas con capital invertido en la firma) y la empresa (los que llevan adelante el día a día). Cada uno de estos subsistemas tiene objetivos y razones distintas de ser.

Esta división se presenta muy claramente en la hotelería, dado que la propiedad del hotel puede pertenecer a un grupo familiar pero la gestión y la operación diaria puede haberse tercerizado.   

El objetivo de la familia es la contención de sus miembros. En el caso de la propiedad, en cambio, la rentabilidad del capital invertido. Por último, el fin de la organización es generar ganancias para los accionistas.

El conflicto en la empresa familiar se da porque, en la mayoría de los casos, quienes se desempeñan en estas compañías forman parte de los tres subsistemas. De esta manera, el director de la firma debe tomar decisiones teniendo en cuenta los objetivos de las tres áreas, una tarea muy difícil de lograr.

A la complejidad que estas organizaciones presentan de por sí, se les debe sumar el hecho de que cada uno de los subsistemas crece y evoluciona en el tiempo. A medida que pasan los años, crece la familia: aparecen los hijos, las nueras, los yernos y los nietos. Esto puede influir en el subsistema de la compañía con nuevas personas que quieran sumarse, pero repercute, sin lugar a dudas, en la propiedad.

Lo que comienza con un accionista fundador, pasa a ser una sociedad de hermanos y con el tiempo se transforma en un consorcio de primos. En este contexto, los conflictos son inevitables.

¿Qué problemas suelen surgir? La ausencia de visión compartida (los objetivos de la empresa no están aclarados o no son compartidos por toda la compañía) y la falta de órganos de gobierno; dado que cada subsistema debe contar con uno, con tareas y roles específicos como la junta de accionistas para la propiedad, el consejo de familia para familia y el directorio para la empresa.

Asimismo, otro problema que surge es la carencia de un plan de sucesión, que ataña al momento más crítico que atraviesa una compañía familiar y debe ser parte de un plan estratégico. Al respecto, Leonardo Glikin, director de CAPS Consultores, comentó: “El traspaso significa coordinar diferentes capacidades y visiones del mundo. En primer término, existe la mirada de los mayores, que son los que hoy tienen más de 75 años y son la generación tradicionalista que creció pensando que de la empresa había que retirarse con los pies para adelante y que el trabajar es el centro de su vida. Aún a esa edad muchos se sienten con fuerza y ganas de dirigir sus empresas. Por otra parte, están los baby boomers, que tienen de 60 a 74 años y la consigna de que en algún momento hay que retirarse y disfrutar de la vida; pero para que eso sea posible tiene que haber alguien que tome la posta. Eso les genera una ansiedad por conseguir que los hijos se hagan grandes y ahí surgen las dificultades del traspaso. A ellos les sigue la generación X, que opera como interfaz entre los baby boomer y los millennials; y se identifican con características de ambos grupos. Tienen una vida familiar más comprometida, con relación a su mujer y sus hijos, y no suelen tomar decisiones laborales que vayan en contra del interés de su grupo familiar. Finalmente, los millennials tienen un modelo de maduración diferente al de sus padres, hacen un culto de la juventud y de todo lo que una persona puede hacer antes de tomar grandes responsabilidades. Para ellos una de las prioridades es disfrutar de la vida, recorrer el mundo y desempeñarse en puestos laborales no necesariamente tan formales pero que sí les den experiencia. Tienen otra modalidad de trabajo, pueden ser muy productivos a las tres de la mañana en su casa, delante de la computadora. No necesitan del ámbito laboral para producir”.

Las diferencias de visiones del mundo y de vínculo con el trabajo hacen que sea compleja la relación entre una generación y otra. “Mientras el padre está esperando que su hijo se haga cargo de la empresa, el hijo está programando un viaje a Tailandia con los amigos. Pero lo cierto es que va a madurar en tiempo y forma diferentes a cómo lo hizo su padre”, aportó Glikin.

De todos modos, también es cierto que algunas de las crisis que se desatan suelen causarlas los miembros de una misma generación, porque existe un desequilibrio de motivación y compromiso. También puede haber diferentes estilos de gestión y, a veces, con actitud hegemónica de algún miembro de la familia que cree que es el elegido para ser el monarca de la próxima generación; una postura que puede ser resistida por sus hermanos o primos.

Por otra parte, “el concepto de ‘a rey muerto, rey puesto’ hoy no está tan vigente como sucedía en las generaciones anteriores, sino que se piensa más en tomadores de decisiones en igualdad de condiciones, sin necesidad de una estructura piramidal”, indicó Glikin.    

 

LAS MEDIDAS A IMPLEMENTAR.

A medida que la firma familiar crece, los problemas que aparecen son cada vez mayores y más difíciles de solucionar. Por eso, es indispensable implementar una gestión profesional y dos aspectos claves son la instauración de los órganos de gobierno y del protocolo familiar. Los órganos de gobierno deben mantener reuniones periódicas en las que los roles y los objetivos de cada órgano estén claros.

En cuanto al proceso de sucesión, el 90% del éxito es planificarlo con anticipación. Se debe entrenar a la persona que asumirá ese rol. De hecho es mejor que obtengan su título de grado, que haga su experiencia laboral en otras empresas para así incorporar habilidades necesarias para ejercer el liderazgo y después vuelva a la empresa familiar.

Otras sugerencias son abrirse a estilos de dirección que sean inclusivos de las generaciones más jóvenes; que los mayores aprendan a comunicar su experiencia antes, durante y después del retiro; asumir que el fundador en algún momento no estará y fomentar con las demás generaciones una visión compartida de ese cambio.

“Generalmente lo que se recomienda son procesos de diálogo familiar, en la medida de lo posible con participación de un consultor que puede ayudar a encontrar valores compartidos. Hay que valorar que, a diferencia de una década atrás, las empresas están más abiertas a dejarse ayudar por un profesional externo”, explicó el consultor.

Por otra parte, una de las herramientas más difundidas en el asesoramiento de empresas familiares es el protocolo familiar, que se trata de ni más ni menos que de un documento que es el final de un proceso de diálogo entre los integrantes de la familia. Por eso lo más relevante del protocolo no es el escrito final sino todo el proceso de conversaciones, escuchas y puntos de vista de cada participante.

La función del protocolo es ordenar y sistematizar, compaginando las aspiraciones individuales de los miembros de la familia, sus relaciones entre sí y para con la empresa, y las aspiraciones de la familia para con la empresa.

El rol del consultor es motivar que cada miembro se exprese sin reservas, ordenar y dirigir el debate hacia objetivos concretos, tratar de evitar acuerdos que sean solo una solución momentánea y ayudar a sortear, desde su experiencia, los obstáculos que surjan.

Asimismo, el protocolo familiar debe contar con componentes jurídicos, económicos y empresariales, pero sobre todo, es un proceso de trabajo psicológico y emocional, que en muchas ocasiones no se tiene en cuenta en su justa medida.

Cabe remarcar que cada protocolo es único e irrepetible porque debe estar hecho a la medida de la realidad de cada familia y cada empresa. A la vez que es un acuerdo en el que se deben detallar los roles que va a asumir cada miembro respecto a la propiedad, la gestión y los derechos económicos, entre otros aspectos.

Todo lo plasmado en este documento, al referirse a sistemas complejos en continuo movimiento, nunca pueden ser normas inamovibles. El protocolo familiar debe poder estar sujeto a adaptación.

Finalmente, hay que destacar que este tipo de acuerdos, como cualquier contrato entre partes, tiene valor legal, más aún si se incluye en el estatuto de la sociedad de la empresa.

 

PANORAMA LOCAL.

En Colombia, el 70% de los hoteles o prestadores de servicio turísticos son empresas familiares. Los casos más conocidos son la familia Spiwak, propietaria de Hoteles Dann; los Santo Domingo, que a través del Grupo Terranum es propietaria de la cadena Decameron; los Hoteles Estelar, bajo la propiedad del empresario Luis Carlos Sarmiento Angulo; Jorge Londoño y su Grupo Hotelero Londoño (GHL) y la familia Estefan, que fue dueña de la cadena de Hoteles Royal hasta que decidieron venderla a NH Hotel Group.

“Cuando estamos hablando de sociedades familiares no nos referimos a compañías pequeñas necesariamente, y tampoco a sociedades informales. Grupos como Corona, Aval, Davivienda, Ford Motor Company, Walmart y Volkswagen son otros ejemplos de empresas de familia. Así que no hay límites para que crezcan y tengan un buen desempeño en la economía. Sin embargo, sucede que casi todas las que empiezan pequeñas en algún momento no logran el tránsito y adaptación a los cambios, y terminan muriendo en la segunda generación. Es decir, cuando los padres necesitan retirarse o a los hijos no les gusta el negocio de los papás”, comentó Diana Garcés, Consulting director de Synergy360. 

En tanto, la creación de una empresa familiar tiene que cumplir la misma regulación que cualquier otro tipo de compañía: “Deben registrarse en Cámara de Comercio, donde definen la estructura societaria. Durante muchos años se usó el esquema de Sociedades de Comanditas Simples y por Acciones, en el que el socio gestor era el papá, quien administraba las acciones a los hijos. Estas empresas fueron derivando hacia otro tipo de estructura societaria que es la SAS (Sociedades por Acciones Simplificadas), que da mejores prestaciones y facilidad de manejo”, agregó la consultora.

Para el caso de los hoteles, además deben tener un Registro Nacional de Turismo (RNT), pagar Sayco, llamar a bomberos para que dé su visto favorable: al igual que con Sanidad y uso del suelo, entre otros aspectos.

Garcés afirmó que, a nivel legal, “un hotel funciona igual que una empresa de otro sector. Pero muchas veces la formalidad se queda en el papel; todo lo que es manejo de las cajas y administración del efectivo, la toma de decisiones y el reclutamiento –que puede llegar a ser desastroso–, donde normalmente no tienen esos protocolos tan específicos que dan paso al surgimiento de los problemas”.

Sobre esto último, la experta fue enfática en seguir una serie de buenas prácticas que permitan la estabilidad, separando en primer lugar los conflictos familiares de los empresariales.

Las dificultades en el sector hotelero y restaurantero son muy palpables, pues la familia considera que son productos fáciles de gestionar; que se puede llevar adelante sólo con ciertos conocimientos de Cocina o de atención de un visitante. Pero, actualmente, el negocio se ha tecnificado al punto de requerir de personas competentes y que comprendan las dinámicas del mismo y su mercado objetivo. “Para darle un orden a todo lo anterior, lo que normalmente se hace es instalar un Gobierno Corporativo. Al participar en la empresa, el miembro de la familia pone de manifiesto sus fortalezas o lo que puede otorgar valor agregado. En el Gobierno Corporativo se dice claramente quiénes están, cómo se conforma la Junta Directiva, y aquellas familias que no tienen mucho conocimiento del negocio deben permitir la participación de terceros, bien sea con una parte del capital o simplemente que los acompañe una persona técnica de la experticia que están necesitando. También es importante un protocolo de sucesión, que puede tardar hasta más de 10 años en términos no solamente legales, sino también que la empresa pueda acoplarse al nuevo esquema o a la nueva visión de la persona que tome las riendas. Hay que establecer una remuneración justa entre los familiares y, sobre todo, estar en permanente innovación”.

Una guía de este proceso lo provee la Cámara de Comercio de Bogotá que, aunque se trata de un manual elaborado en 2010, se mantiene vigente con datos relevantes sobre el perfil económico de las sociedades de familia en la capital del país, el papel de la Junta Directiva en estas empresas, los órganos de gobierno –como las Asambleas y Consejos de Familia–, los protocolos y la resolución de conflictos.

Finalmente, Garcés destacó que hay retos gigantes para este tipo de sociedades: “Lo primero es que se mantengan en el sector escogido. También que estén a la vanguardia y no sucumban a las nuevas competencias que llegan con estándares y preparación ante el mercado. En todo caso, pienso que las empresas familiares tienen una ventaja frente a las grandes compañías, como la toma rápida de decisiones, la flexibilidad y la intuición del comportamiento del mercado local. Además, pueden captar una tendencia o nicho desatendido y orientarlo con más facilidad. El panorama es sencillo, pero si saben organizar su empresa pueden salir adelante y utilizar las herramientas a su favor”.