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SOFT BRANDING
Otra puerta de entrada a las cadenas

Los hoteles tradicionales ahora tienen una nueva alternativa para crecer y desarrollarse
de la mano de las cadenas internacionales. Se trata del soft branding, un nuevo modelo de gestión que deja atrás la rigidez y los altos estándares, y que brinda acceso a la plataforma comercial, soporte y know how de las grandes marcas.

Uno de los modelos de gestión que impera en los mercados internacionales desde hace décadas es el que incluye el trabajo y los requisitos de las compañías hoteleras internacionales. Estamos hablando de la expansión de las marcas que pertenecen a compañías como Hilton Hotels & Resorts, Marriott International, AccorHotels o NH Hotel Group, que se desarrollaron principalmente en el mercado europeo y norteamericano.

¿Cómo funciona este modelo tradicional? Los propietarios de establecimientos turísticos que quieren disminuir su riesgo empresarial ceden la gestión de su hotel a una cadena hotelera o empresa gestora. Esta última aporta su marca y el know how de un equipo corporativo multidisciplinario. Una vez asumido el cargo, las cadenas trabajan con un modelo de gestión más o menos similar para todos sus hoteles, siguiendo manuales estandarizados de procedimientos que se aplican en todas las áreas del hotel.

Asimismo, existen requerimientos estrictos que deberán cumplir los establecimientos que aspiran a formar parte de un grupo internacional. Estos incluyen aspectos como el número de habitaciones, cuestiones estructurales del edificio o la ubicación dentro del destino. Todas características muy importantes y decisivas, pero también difíciles de revertir para un negocio que ya está en funcionamiento.

En Latinoamérica, si bien las compañías hoteleras internacionales tienen presencia y continúan buscando nuevas propiedades para posicionarse, el nivel de inserción no es tan alto. La mayoría de las plazas están integradas por proyectos independientes. Sin embargo, en los últimos años esta tendencia parece comenzar a revertirse a partir del surgimiento de las soft brands; una nueva estrategia de las compañías internacionales para seguir expandiéndose en estas latitudes. 

 

LAS DEFINICIONES.

Al momento de dar definiciones, María Leonarda Pipkin, gerenta de Desarrollos de Negocios de Aadesa, puntualizó: “Soft brand es una categoría  dentro del universo del sistema de franquicias de marcas hoteleras de las cadenas internacionales. Las características principales que las diferencia son que apuntan a hoteles independientes que tengan como necesidad mantener su nombre e identidad, tienen menores requisitos de adaptación de la propiedad a los estándares de las marcas, proponen menores barreras de ingreso económicas al sistema de comercialización, brindan acceso a sistemas de lealtad compartidos con otras propiedades de similares características y agregan valor a la gestión interna, logrando economías a escala en procesos como comercialización, central de ventas, prensa, marketing y acceso a sistemas globales de distribución”.

En cualquier caso, lo que cada empresario de un hotel independiente deberá hacer antes de levantar este tipo de banderas es sopesar el valor del fee de franquicia y de marketing con los costos de distribución y comercialización que afronta como establecimiento independiente.

Sobre este tema, Olga Lily Motisi, desarrolladora de Best Western para Argentina y Uruguay, expresó: “Una de las principales ventajas que genera este tipo de acuerdos es el incremento de las ventas y la mejora en las condiciones comerciales que se entablan con los canales de distribución tradicionales y online. Las cadenas tienen convenios con ellos, lo que brinda una comisión preferencial. Desde el aspecto de la calidad, a los hoteles independientes les viene muy bien tener estándares más altos. Las compañías cuentan con directores regionales de calidad que viajan y auditan cada establecimiento periódicamente, porque para la marca es necesario asegurar que se mantenga su espíritu original”.

En cuanto a la identidad de cada proyecto, Motisi adicionó: “A los hoteles independientes, que tienen mucha trayectoria y un posicionamiento que no quieren perder, las soft brands les permiten mantener su identidad con un valor agregado, que es principalmente la internacionalización. A su vez, dada la conformación del mercado hotelero regional, muchos de los establecimientos son proyectos familiares que han pasado de generación en generación y a sus dueños les resulta muy doloroso perder su nombre para trabajar bajo la insignia de una marca internacional. Por otra parte, para muchos viajeros los países de América Latina son considerados exóticos, y una marca global les da garantías. También es cierto que las posibilidades de promoción son más amplias. Existen muchos eventos internacionales en los que las cadenas hoteleras tenemos presencia, y el hotel independiente no podría lograrlo por una cuestión de presupuesto”.

A su turno, Fabián Rodríguez Suárez, director ejecutivo de Desarrollo para el Cono Sur de Hilton Hotels & Resorts, explicó cuáles son exactamente las diferencias entre una marca “blanda” y una “dura”. Esta última es la que todos conocemos, la que tienen su manual y la compañía detalla cómo se deben hacer las cosas al mínimo detalle, más allá de que se aggiornen con el paso del tiempo. En Hilton hoy tenemos un portfolio de 14 marcas y lo que hacemos desde hace unos años es analizar de qué manera un hotel que funciona muy bien, que es aceptado por sus huéspedes y está bien operado puede estar en un nivel más alto, no sólo en categoría sino, fundamentalmente, en otro nivel de exposición”.

Además, comentó que la compañía lanzó hace algunos años Curio Collection by Hilton y Tapestry Collection by Hilton, dos marcas blandas. “En vez de hacer las cosas “by the book”, revisamos lo que ya funciona para ver si cumple con ciertos estándares de calidad, a qué categoría podría adaptarse y lo sumamos a nuestra cartera. Curio es una marca de alta gama y, en definitiva, es una plataforma. Este modelo implica ganar-ganar para los dueños de los hoteles y para nosotros, y se verifica muy rápido porque bajan los costos de distribución, suben rápidamente las ventas y, si el propietario es inteligente y utiliza nuestras herramientas, también disminuyen los costos de operación. Además, una cadena como Hilton, cuando negocia con OTA´s, proveedores y gobiernos tiene más herramientas que cuando lo hace un hotel independiente de 50 habitaciones”, agregó.

Asimismo, cabe remarcar que las soft brands nacieron con el objetivo de sumar a la oferta de las compañías internacionales los hoteles independientes del segmento de lujo pero, con el paso del tiempo, comenzaron a lanzarse marcas que se ajustan a establecimientos de escala media y mediana superior.

Otro de los interrogantes de este proceso de reconversión es cuánto tiempo demanda levantar la bandera de una soft brand. Al respecto, Rodríguez Suárez indicó que “depende de cada caso, pero si el hotel está en buenas condiciones el proceso puede durar de cuatro a seis meses. La principal tarea es unificar sistemas y adaptar la estructura tecnológica del hotel a la de la compañía. En el caso de que la propiedad deba incorporar cambios a nivel estético u operativo, se puede cerrar el hotel un año o un año y medio para ponerlo a punto y reabrirlo bajo el paraguas de una soft brand”.   

 

NECESIDADES Y RESPUESTAS.

¿Por qué surgió esta nueva modalidad? ¿Qué necesidades planteó el mercado que generó el surgimiento de las soft brands? Para dar respuesta a alguno de estos interrogantes, Pipkin expresó: “Este tipo de marcas irrumpieron como fruto de muchos factores. En primer lugar, para los hoteles independientes se hizo cada vez más complejo el proceso y acceso a los sistemas de comercialización. A raíz de la expansión de las OTAs, el inventario de los hoteles se convirtió en un comodity, perdiendo los empresarios el manejo de su variable de marketing más importante: el precio asignado a cada cuarto. Además, subieron los costos de la comercialización, con la consecuente pérdida de rentabilidad. En este escenario se volvió imperiosa la necesidad de volver a comercializar las propiedades en forma directa, con la consecuente inversión en marketing digital, de difícil comprensión y activación para un propietario que está atendiendo el hotel. Porque también hay que entender que para ellos la principal tarea debería ser enfocarse en el servicio al huésped y en las mejoras de su negocio”.

Asimismo, la ejecutiva remarcó que “los sistemas de franquicias clásicos se tornaron muy costosos y rígidos, haciendo por momentos inviable las operaciones de hoteles de baja escala. Mientras que los propietarios independientes comenzaron a demandar mantener su carácter único y, a su vez, participar de la competencia global con costos menores”.

En tanto, Rodríguez Suárez agregó: “Estas marcas emergieron para dar respuesta a los hoteles que están bien operados por sus dueños o sus gerenciadores, pero que les falta nivel de exposición y distribución internacional. Por otro lado, hay cuestiones vinculadas a la calidad que aportan las soft brands, que hacen a la mejora del servicio al huésped. Estamos hablando de hoteles de categoría media y alta, cuyos clientes son exigentes y demandan innovación y excelencia durante la estadía. Hay que dejar en claro que los hoteles que levantan la bandera de una soft brand reciben auditorías de las cadenas y, si tuviesen que contratar de manera particular controles o sellos de calidad, les resultaría mucho más oneroso. En este sentido, las marcas suaves dan una solución más integral”. 

Tal como adelantaba el ejecutivo de Hilton, la demanda en todas las categorías hoteleras también comenzó a plantear necesidades. La popularidad de las marcas blandas habla de una tendencia más amplia en el ámbito del branding hotelero. Los huéspedes siempre buscan una propuesta de hospedaje con identidad, anclaje local y detalles únicos. Los hoteles boutique fueron los primeros en marcar un diferencial entre tanta homogeneidad que ofrecían las cadenas hoteleras, pero no terminaron funcionando como negocio.

En el caso del mercado argentino, los hoteles boutique tuvieron su auge en 2008 y, con la misma rapidez que abrieron, fueron cerrando las puertas porque les resultó muy difícil mantener los márgenes de rentabilidad con los ingresos que generaban unos pocos cuartos. Hoy esta necesidad sigue latente y las marcas blandas se postulan como una propuesta de hospedaje “a la medida de los clientes”, aunque con el respaldo comercial y de distribución de una cadena global.

 

LA CONQUISTA DE LA REGIÓN. 

En el caso del mercado latinoamericano, las posibilidades de que estas marcas se expandan son amplias. Las características de los hoteles hacen que tengan mucho potencial.

Tal como enfatizó Motisi, “las soft brands son una tendencia internacional que está creciendo. En nuestra región hay muchas empresas de familia que  quieren seguir manteniendo la identidad de su negocio; diferente es el caso de los hoteles de Norteamérica que emergen de sociedades anónimas y el hotel es un negocio más entre tantos”.

En tal sentido, para atender las necesidades de un mayor número de hoteles independientes Best Western desarrolló tres soft brands: SureStay Collections by Best Western, para la categoría 3 estrellas; BW Premier Collection, para la de 4 estrellas; y BW Signature Collection, para la de 5 estrellas. Además, trabaja con formato de franquicia, de modo que el hotelero sigue manejando sus ingresos y sus costos. 

Por otra parte, también está surgiendo otra tendencia, que se complementa con la irrupción de las soft brands. “En la región hay muchos hoteles que están en venta desde hace años; pero no aparece un comprador que quiera enterrar US$ 15 millones en esta actividad –ni en ninguna–. Por eso estamos viendo surgir lo que definimos como ‘condo convertion’, que implica vender un hotel en partes a pequeños inversores. Este nuevo modelo de negocio potencia el desarrollo de las soft brands, porque favorece la adaptación del hotel a un nuevo formato comercial”, comentó Motisi. 

A su turno, Rodríguez Suárez aportó: “Hay muchos propietarios en América Latina interesados en este formato, y muchos mercados con potencial –como México, Honduras, Costa Rica y otros destinos de Centroamérica–; principalmente los hoteles medianos y grandes, incluyendo los resorts. Por tal motivo, desde la cadena venimos acelerando el proceso de conversión de soft brands, en ciudades primarias, secundarias y terciarias; además de destinos vacacionales. Algunos casos son conversiones y otros son hoteles nuevos que ya se abren con este tipo de banderas. En el segmento de hoteles urbanos, Buenos Aires fue la primera ciudad de la región en la que se levantó la bandera de la marca Curio Collection by Hilton en el Anselmo Buenos Aires. Hoy en Argentina estamos llevando adelante varias negociaciones para convertir más hoteles”.

Asimismo, desde Aadesa comentaron que, dado que su core business es el gerenciamiento y franchising de marcas y hoteles, detectó este nicho y oportunidad de manera incipiente. “Para tal fin hemos desarrollado plataformas de sistemas All in One, compatibles con este segmento, que combina el know how del equipo de comercialización, revenue management, marketing y distribución. Además, creamos la marca DON Hoteles que ya tiene presencia en Buenos Aires, Puerto Iguazú, El Chaltén, Villa La Angostura, Mendoza, Bariloche (Argentina) y Miami (Estados Unidos); y recientemente abrimos oficinas en Bogotá (Colombia) con el objetivo de lograr una expansión consolidada en toda la región”.