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Entrevista
Richard Rehwaldt, director de Desarrollo Hotelero para Sudamérica de Best Western
“Nuestro objetivo es tener más de 20 propiedades en Argentina en cinco años”

Con una fuerte apuesta por el mercado argentino, en conjunto con un desarrollador local Best Western se propone abrir una propiedad en Buenos Aires este año, estrenar unos 10 hoteles en dos años y superar las 20 propiedades en los próximos cinco.

La historia comienza casi como un cuento: en los años 40, M.K. Guertin, propietario de un hotel en Long Beach, California, salió de vacaciones en auto con su familia. Tras manejar ocho horas, se detuvo en una propiedad en Sacramento y notó que era muy similar a la suya. Así, se le ocurrió proponer a su colega un sistema de referencias: él recomendaría la propiedad a sus huéspedes que se encaminaran hacia el norte, mientras que el otro hotelero haría lo propio con quienes se dirigieran hacia el sur.

En 1946 ya eran 40 los hoteleros que se enviaban clientes unos a otros de manera informal, de modo que decidieron fundar oficialmente una cadena. Así, con un aporte de US$ 295 cada uno, crearon una central de reservas, un departamento de calidad que estableció estándares uniformes y una marca común. “Como todos eran de California y ´los mejores del oeste´, decidieron llamarla ´Best Western´”, relató Richard Rehwaldt, director de Desarrollo Hotelero para Sudamérica de la cadena en diálogo con Hospitalidad & Negocios.

A poco más de 70 años de ese inicio, Best Western cuenta con más de 4.200 hoteles en todo el mundo y se prepara para una importante expansión en Argentina.

 

-¿Cuáles son los diferenciales de Best Western en relación a otras redes hoteleras?

-El principal distintivo de Best Western con respecto a las demás cadenas es que se trata de una asociación de hoteles sin fines de lucro: mantiene el mismo concepto que en sus comienzos, aunque hoy su presupuesto sobrepasa los US$ 200 millones. Somos una cadena dirigida por sus hoteleros: el tope de la pirámide, quienes toman las decisiones estratégicas, está integrado por siete dueños de hoteles elegidos por votación.

Por tratarse de una asociación sin fines de lucro, los costos de ser parte de Best Western son muchísimo más bajos que los de cualquier otra cadena internacional. Sin temor a equivocarme puedo decir que ser parte de Best Western cuesta menos de la mitad que integrar cualquier otra cadena norteamericana, y brindamos los mismos servicios. Sí tenemos una misión de lucro, que es generarle lucro a nuestros hoteles. Pero nadie está pensando en la utilidad de la cadena para el siguiente año, sino en cómo ejecutar el presupuesto de la mejor manera.

 

-¿Cómo está integrado el portfolio de la cadena?

-Best Western tuvo hasta hace poco tiempo una sola marca. Hace unos siete años decidió segmentar los 4.200 hoteles en tres grupos: los Best Western (3 estrellas que son nuestros caballitos de batalla), Best Western Plus (4 estrellas) y Best Western Premier (5 estrellas). Más recientemente lanzamos marcas blandas dirigidas al segmento de lujo, pero también al segmento intermedio. Hoy contamos con 11 marcas y lo último que hemos hecho es incursionar en el segmento económico con la marca Sure Stay, con la que nos está yendo muy bien.

 

DESARROLLO EN LA REGIÓN.

-¿Cómo está posicionada Best Western en la región?

-Tenemos muchas propiedades, sobre todo en Brasil, donde contamos con más de 20. En Colombia estamos creciendo mucho con cinco hoteles abiertos y otros seis en construcción. En Chile tenemos unos seis o siete hoteles. En Perú estamos empezando a tener un crecimiento interesante, con dos hoteles recientemente abiertos en Lima, y mucho éxito promocionando nuestra marca Economy en los mercados secundarios. Nuestras marcas tradicionales están en todos los países de la región, con excepción de Argentina. Me da mucha pena admitirlo, pero Argentina es un país donde históricamente no nos ha ido muy bien en la parte de desarrollo, y estamos trabajando para cambiar esta realidad ahora.

 

-Están trabajando desde fines del año pasado con una consultora…

-Sí, lo que nos ha funcionado en otros mercados como Colombia y Brasil es asociarnos con desarrolladores o consultores locales que conocen el mercado. Tener un socio local es estratégico para desarrollar la marca. Así, desde septiembre pasado estamos trabajando con la consultora Hostling-Hospitality Learning & Consulting, cuya gerenta es Olga Motisi. Estuve en abril haciendo una ronda de visitas con candidatos y creemos que nos va a ir muy bien. Tenemos varios proyectos, no firmados pero sí muy encaminados. Así que seguramente pronto la marca va a estar sonando mucho más en Argentina.

 

-¿Cuáles son sus objetivos para el país en términos de desarrollo?

-Veo a Argentina como un país que por lo menos debería tener 20 hoteles Best Western. En el corto plazo, este año, nuestro ideal es tener por lo menos un buen hotel en Buenos Aires, porque tener una propiedad en la capital ayuda luego a desarrollar las provincias. A mediano plazo, en unos dos años, queremos tener 10 hoteles en Argentina. En cinco años el objetivo es estar por arriba de las 20 propiedades. Por el trabajo que se está realizando y las reuniones que estamos teniendo, creo que estamos bien encaminados, por lo menos hacia el primero de estos objetivos.

 

-¿Qué características debe tener una propiedad para sumarse a Best Western?

-Con este gran abanico y diversidad de 11 marcas esta pregunta se vuelve difícil de responder. Desde que tenemos estas opciones siempre encontramos una marca adecuada a un determinado producto. Lo único que se necesita es el deseo de trabajar con una cadena internacional de una manera más profesional y estructurada, porque la realidad que hemos visto, sobre todo en los mercados secundarios, es que se trabaja muy intuitivamente. La cadena obliga a profesionalizarse imponiendo normas, procedimientos y estándares con intención de que el hotel funcione mejor.

 

ESTÁNDARES Y POLÍTICAS.

-¿Cómo son los estándares de la cadena con respecto a la capacitación?

-La cadena visita las propiedades una vez al año para asegurarse de que los asociados cumplan con la promesa de calidad y servicio de Best Western. Pero no es una inspección para tratar de encontrar defectos, sino para ayudar al hotelero a mejorar: nuestros auditores también entrenan y brindan capacitaciones, principalmente enfocadas a la atención. Además de las presenciales, también tenemos capacitaciones online para todos los niveles del hotel.

 

-¿Tienen políticas de cuidado del medio ambiente?

-Best Wester tiene estándares verdes en todos los hoteles, con programa de ahorro de energía, de reciclaje de basura y de economía de agua. Hay propiedades que superan lo solicitado y aparecen en nuestra web con el sello de hotel verde, aprobadas por una empresa especializada.

 

-¿Y cómo se determina la política tarifaria?

-Best Western tiene un equipo de revenue managers que hace estudios de mercado para identificar el mejor posicionamiento tarifario de cada hotel. Esta información se comparte semanalmente con cada propiedad para maximizar su exposición y venta en canales electrónicos. Ahora bien, como Best Western es una asociación de hoteles independientes, lo hacemos a modo de sugerencia que cada hotel puede aceptar o no.